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增员-留存-脱落,寿险渠道之殇
发布日期:2016-02-21 阅读次数:1860 0 0 0
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以创新打破死循环
 
寿险公司在“增员”这件事上从来不敢怠慢,因为销售人员数量一向被众家险企认为是销售业绩的基础保障。
 
不管是采取代理制(俗称外勤),还是员工制(也叫内勤),或者是所谓专员制(外勤编制内勤待遇),都是想方设法以相对不错的待遇吸引人和留住人。于是,配合不同的营销团队用工制度,各家保险公司制订了一套规章制度,从销售人员的入职、培训、考核、晋升、待遇、奖惩、离职等诸多方面进行详尽的约定,这个约定大多被命名为“营销人员基本管理办法”,在业内也就有了简化的俗称——“基本法”。
 
理想的增员应该是维持现有人力不减员的同时,不断补充新的人力以扩展销售队伍。现实的增员则已经和招聘一个意思了,而且往往是入职人力抵不过离职人力,很多保险公司的销售团队在萎缩,基本法对增员进行更多的制度性支持,也就成为了必然。面对增员不敢怠慢,但增员却一直是困扰业界的难题,需要求解。
 
在谈增员之前,有一点不可不提,那就是2013年可谓“互联网金融”年!
 
IT互联企业、网络电商,从第三方支付入手,进而染指基金业务,并浅尝保险业务,对传统金融服务产业进行了前所未有的“进犯”。这让金融大佬们有些措手不及,众多传统金融服务企业和机构,包括保险公司在内,在不明觉厉中踟蹰前行。
 
业界、学界、媒界纷纷就“互联网金融”发声,期间曾有文章指称:未来若干年,将有多少多少寿险代理人失去工作机会。理由就是网络平台替代个人代理销售渠道的可能性非常大。这种观点的确让现有销售队伍在心理上产生了波动,以至于保险业界的领军企业——也是在互联网金融这条路上走的最远的传统金融服务机构——平安集团,罕见的由企业领袖以公开信的方式向寿险子公司的全体代理人队伍发出安民告示,强调代理人队伍绝不会被网络技术所取代,但这封公开信同时也提出,只有不断创新才能走得更好更长远,因循守旧迟早会面林被淘汰的结局,并不失时机的向外勤队伍推广了集团在互联网金融上的创新工具。
 
再来关注一下寿险业其他市场主体的作为,据称现在有众多寿险公司陆续推出了新基本法,对销售团队从业绩考核到具体管理的章程进行了修订。无论是公开进行了说明的,还是讳莫如深的,各家险企对基本法所表现出的郑重其事都表明了:增员,进而讲,人工销售渠道,仍旧是寿险业绩提升的主要推动方式。
 
在金融服务产业的生存环境和竞争格局发生了骤然巨变之后,寿险企业继续倾力于个人代理团队的增员,是不是有些“时宜不恰”呢?相信无论业内、局外,抱此隐忧的人士应该不在少数。
 
其实,增员始终都是个“渠道-产品”的问题
 
在业界的传统理念中,寿险公司的成败要靠业绩,尤其是新契约的首期保费规模大小来评判,而这个业绩基本是靠渠道和产品来支撑的。各公司的“营销总”们认定,只要能有足够的销售人员遍布大街小巷,冲向五行八作,只要还有寿险产品可供销售,就一定会有业绩产出。这条定律被整个行业在国际上遵行了上百年,在国内也实践了几十年,造就了一代人的辉煌,几乎成为了颠簸不破的真理。
 
在渠道为王,产品制胜的理念下,某些寿险营销的管理者认为:为了实现寿险保单的首期业绩规模,投入的成本不妨与业绩的产出持平,有的营销精英甚至感觉,这个成本投入不妨在局部超越业绩产出!这种近乎狂热的理念是怎么铸成的呢?基于渠道和产品的泛指标化和唯指标论!
 
大家只消粗略的想一想,脑海中闪现出来的与增员(渠道)相关的指标就有:总人力、增援率、脱落率、转正率、留存率;细分之下还有六个月、九个月、十三个月留存率;当月转正率、考核月转正率、月初人力、月末人力、上月人力、年度人力……林林总总,五花八门。至于和业绩(产品)相关的指标,除了常规性的,比如标准保费、规模保费之外,还有越来越主流化的“竞赛指标”,像活动率(出单人力占比)、绩优率(即人均高保费件数占比)、件均保费、NBEV(新业务的产品内涵价值)、主要险种(竞赛主推产品)的保费和件数、主要险种活动率等等。如果说“NBEV”还算比较含蓄产品指标,那“主要险种”就是更为直白的产品指标了。
 
这些指标把营销管理人员考核的七荤八素,不亦乐乎!
 
基于指标考核的“基本法”在管理上,一是强调销售至上,再是粗放经营,三是放纵错误,重“销售”端而对“服务”端只是点到为止。指标并发症就是,企业对销售队伍管理上的投入过分功利化。大家都是以培训来安装销售动力;以策动竞赛拉升特定产品的销量;晋升或奖惩都以人力、业绩为衡量标准,以销售业绩论英雄,而且英雄不问出处,谁管你是怎么卖出保单的?
 
结果,在指标的巨大压力下,寿险销售人员误导客户,代理人之间恶性竞争等诸多不良市场行为层见叠出,很多人承受不了这个压力,纷纷脱落。这个职业的口碑因此变差了,在金融服务领域内的地位也逐渐失之边缘化了,这样的职业,对人们的吸引力不会太大。人员越是脱落,渠道越是不稳,企业就越要增员,于是各家险企注定会不断降低增员的门槛。从业人员的素质会下降,企业也就越发不愿意投入太多的建设成本,只是更加功利化的经营着销售团队。
 
所以,悖论就此出现:留存困难,增员不易。这好像就是个死循环。
 
解决增员与留存的问题,实际上是寿险企业究竟应该如何思考“渠道-产品”的问题?
 
互联网金融的“颠覆论”已经提过多次,传统金融服务企业无动于衷似乎也不太好。但继续以人海战术,拼命增员来回应,又显得有些不识时务。“死循环”又和“互联网”挽了个扣。
 
解开扣子的办法一直有,关键是看企业的决心和营销人的决心。
 
笔者此前多次撰文谈到,未来寿险个人代理渠道不会灭失,只会呈现一种动态的平衡。理由不多赘述,直接谈建议。
 
代理人团队的每一分子都要有一个客观理性的自我认知,所谓适者生存,如果自己真的是销售人才,可以考虑在这一领域创造新的未来。企业要转变经营理念,修订指标的考核拉升方向,把销售团队经营的重心由增员挪到留存上形成制度保证,实现销售人员的优化筛选和定向培养,以留存率来抵偿增员不足导致的团队萎缩。
 
人无远虑必有近忧。还有一点,企业应该从自身内部产生改变,主动积极的进行互联网金融创新。一方面持守住保险销售的人工渠道打下的江山,一方面要放弃“渠道-产品”一支独大的论调,努力投入到“平台-服务”的互联网金融发展方向上。姑且称之为传统保险和创新保险两支吧,传统和创新其实不会冲突,各自有不同的拓展领域。如果企业不能未雨绸缪,萎缩的就不只是销售团队了。
 
结语
保险公司不仅要保留传统金融服务项目,还发展了互联网金融服务,只有这样才可以超越现在的增员悖论,解开扣子。问题一旦被超越,就不会把人们纠结在琐碎的事务里,人们也就能以更开阔的思路,返回头来居高临下的解决问题了。
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