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有刀,还得会刀法——保险移动展业分析与对策
发布日期:2015-11-04 阅读次数:2040 0 0 0
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移动展业从09年风靡、成熟,不知不觉已5岁,作为保险营销技术的重大突破,俨然成为行业创新最有影响力的经典案例。此次分享不强调平安保险的移动展业如何牛,而是同业同类业务的问题、现象分析、经验与教训、建议。
 
【现象】
 
据不完全统计,全行业准备立项、正在研发、已经试点和全面推广移动展业的保险公司已近50家,其中寿险居多,另有少量产险和个别中介经代。
 
 至于什么是移动展业,当然是百花齐放:轻模式如手机APP,重模式如笔记本电脑 移动POS 3G网卡,时髦一些的如微信查保单、平板电脑APP,大开大阖如“全保险超级移动展业云平台”等概念,都被扔进“移动展业”大筐里,个个创新,家家第一。
 
围绕移动展业已形成小型产业链或者说生态圈:软件开发商、通讯运营商、硬件和支付厂商,都被卷了进去。连靠谱保这样的小规模创业公司,也因为提供到位的咨询服务,得以在移动展业中以立足。
 
15分钟录入核保支付电子保单,帝都学院派教授也来站台叫好,看上去那么美,雄心万丈规划启动,但到了现实,却如此骨感!
 
总部花百万外包开发、斥资千万团购平板电脑,上至董事长总裁下至组训讲师,从个险到银保,个个移动展业。一年半载过去效果极不理想,问题和投诉纷纷,IT的同事疲于奔命、牢骚满腹……
 
据说,多数保险公司移动展业的使用率不过二、三成,某大型国字号背景险企推广一年,新单占有率仅9%,且集中于少数中心城市。
 
当然,这些声音极难传入董事长耳中。在董事长看来:功能有了、启动会开了、PPT宣导了、口号喊了,就一定会成功,可以结束、不必过问了!
 
平安高调宣称的MIT覆盖超过99%、一年省1个亿,还有太多“承保次日理赔”激动人心的故事,与之相比,虽然移动展业整体解决方案、技术方案已经非常成熟,但是一样的种子,却没能结出一样的果。
 
移动展业,肿么了?
 
【分析】
“都是干保险的,谁比谁差多少?上!”自信满满的董事长大手一挥,雄心万丈的IT总小手一拍,移动展业身披彩霞、扑面而来。
 
 多个保险公司推广团队讲述了几乎一样的画面,还有惊人地相似的结果,然后,就没有然后了……不能说小伙伴们不努力,初衷虽异,但毕竟方向对头。
 
分析、参与过多个移动展业项目,无一家效果堪比平安,除了项目方法论原因外,深层次的原因有:
 
首先是觉醒太晚、沉淀不足
 
2009年,平安MIT脱胎时,其母体“E行销”已卧薪尝胆七年,经验、人才梯队皆已成型,拥有对传统E化的深刻认识、成套的产品、理论体系和方法论。
 
外人难以想象,“E行销”是一个在企业内部、用市场化方式成功运作、辨识度和美誉度极高的独立品牌,被誉为平安差异化竞争的两大引擎之一(另一个是综合金融),战略地位极为重要。作为“E行销”的子品牌,MIT身披光环出世是水到渠成,已有天时地利。
 
更重要的是:平安上下E化程度非常高,加之“E行销”常年经营,平安数十万人群E化基础良好,拥有、学习、使用电子工具、分享传播经验蔚然成风,成为自然而然的习惯,大叔大妈玩电脑都很溜。
 
这些条件在行业中算得上得天独厚。当MIT已经代言移动展业时,不少保险公司还在纠结要不要E化、怎么E化、营销员反弹怎么办。
 
“领导不重视、不支持”并非项目失败的原因,而是觉醒晚、没沉淀的必然。之后下一个局面可想而知:一看到移动展业抢单就急——没基础一步到位移动展业,步子有点儿大,自然扯着蛋。
 
其次是定位错误
虽说有保险公司用移动展业飘扬政绩,也不排除浮躁赶时髦,不过还是有人认真思考,可缺乏经验、看浅了,定位难免出偏差。
 
从生产力层面看,移动展业本质上是扭转传统业务思维、提升生产力水平的“流程改造”,不仅是个“快、省”的工具。
 
此之前,几乎没人“敢”想:沿用了二十多年的投保过程,居然可以改造!最大突破不是自动核保、在线支付等新技术,而是《电子投保申请确认书》用双条码互锁替代一堆纸。最大意义是“启迪”:一切都可以流程化,都可以切割、细分、重组,是保单生产链条工厂化后的又一个“水到渠成”。
 
某公司移动展业没有自动核保和支付、电子保单,被营销员们吐槽:公司想省成本、让我们免费录入、核对信息?我有什么好处?
 
错误地定位于工具带来的另一个问题是:没有设计就生产的“工具”很不好用。缺乏销售经验的IT主导项目成为了致命问题:华而不实的界面、忽视场景的功能。
 
如:女性营销员投诉平板电脑手写困难,但又不愿割舍美丽的长指甲。工程师们兴奋地提供了“识别率高达97%的语音输入”解决方案!心里没谱的IT总得到咨询建议是“让工程师陪同展业”。
 
工程师回来承认自己笨,因为发现客户在办公室里、周围有同事情况下,对着平板电脑念叨自己的家庭住址、病史、银行账号“愚蠢之极”,类似不堪比比皆是。
 
定位于工具带来的第三个问题是:把移动展业当成一个提高时效、降低成本的工具,对公司有价值但对营销员价值不大。而MIT的做法是:视之为提升产能和业务品质的“呈现系统”,而绝不仅仅是个“出单平台”。
 
定位于电子工具、出单平台,当然可由IT主导,而“呈现系统”则是一个纯粹销售场景的定义,由此带来的出发点、思路方向、关键考量点、配套举措,甚至内容呈现等都将大相径庭。
 
其三是忽视培养习惯
 
电子化在保险业已超十年,普及率仍未过半。内地仍有营销员使用单色非智能手机,仍在用“一支笔、几张纸”展业。对于电子工具有先天“键盘恐惧症”,担忧电子工具让自己的客户信息无密可保。
 
这些制约瓶颈,远在保险公司总部视线和想象之外,形成看不见、想不到、打不着、穿不透的空气墙。对于高大上的总部来说,使用电子工具是自然而然的,无法想象改变营销员的作业习惯的难度。
 
在平安MIT诞生之前,电脑操作、软件和作业系统操作等已纳入其营销员入职、转正制式培训,专门配置电脑教室、宽带等基础设置。但不少保险公司基层职场却没有类似的配套措施。
 
相比于多数保险公司营销员尚未习惯信息化,平安营销员的不习惯却是因为没有系统支持。靠PPT宣导、用产说会模式推广电子化,根本无法打动对销售高度免疫的营销员。
 
所以,在推行移动展业等电子化举措前得先明白:改变群体的习惯绝不简单。缺乏此类洞察是多个案例的败因之一。
 
解决方案举例
 
此类项目败因很多,不再逐一唠叨,仅给出与以往项目有重大区别之处。
 
设立产品经理或类似职能:
 
是的,没错,就是仿照互联网公司、设立“产品经理”。
 
此“产品经理”不是项目经理,而是将移动展业“方式”而非“功能平台”视为一个“产品”的负责人:一要懂保险销售,二要了解交互设计的特殊场景需求,三要洞察使用人群的特性,四要熟悉保险公司各层级以便规划推广。
 
实践中,几乎没有此类符合技能人才的情况下,可以由IT派出项目经理,业务部门派出资深销售培训人员,两相搭配形成专业组合。
 
站在运营角度做研发
 
采用B/S架构对运营要求不高,但为了性能优先采用APP或C/S架构,运营压力就成为IT部门的灾难。
 
试想:硬件机型、操作系统、网络条件、操作技能千差万别,没有专业支持体系,数万、十万用户的咨询就是一个巨大的压力,而外包供应商根本不理会用户咨询。这也就是常年与营销员打交道的前线部门没有热情牵头的隐情,也是热情的IT部门死的很难看的原因。
 
因此,任何寄希望于半年内完成开发、一年内完成试点全面铺开的想法和做法,要么是耍流氓、或是无知。你看到平安节省了大量人工、纸张,却没有看见其内部强大的支撑体系,包括MIT在内的所有E化举措能顺利实施。
 
有刀,还得有刀法
 
移动展业承保快、出单快,没等客户犹豫,保单已发,是“例无虚发”的“小李飞刀”,还可以节省时间等成本,似乎宣导“快”、“省”两大亮点就可以,但成效不佳。不少营销员觉得:这些吸引力确实有,但对自己的好处不如对公司的大!
 
什么是对营销员更有利的好处?签更多、更高额的保单、赚更多的佣金!也就是在“提高效率、节省成本”之外,更有“提升产能”。
 
平安为推动移动展业,精研移动展业业务场景、设计专用销售方法,为移动展业这把快刀,配备了一整套“刀法”,并取得了成功。
 
这是追随模仿者看不着、摸不透、学不到的最大差别。IT部门有能力打造快刀,却没能力让营销员克敌制胜。没刀法的移动展业就像小孩子拿屠龙刀劈柴,短兵相接时不仅没有斩获,还可能伤及自己!
 
这就是产品经理职能:组织培训、销售资源,针对自己营销员现状,研发移动展业专用销售技术——不是软件操作技巧,而是专业化销售流程。
 
总结:认识论偏差,不难纠正
 
南橘北枳的事情多了去了,移动展业一类的复杂项目在所难免,归根结底是积累沉淀、经验不足导致的认识论方面的偏差。知道问题出在哪儿,解决起来就不难。
 
说穿了,也就一句话:别玩花儿、少弄政绩工程,虚心请专业的人做专业的事儿,耐得住寂寞,才干得出东西。
 
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