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互联网+保险时代,保险企业转型升级就靠这四步

发布日期:2016-03-17 阅读次数:1908

动力:技术进步与消费行为改变
 
信息技术正在飞快地发展,消费者预期和行为也随之变化,二者的相互促进驱动了互联网保险的高歌猛进。保险公司需未雨绸缪,及时响应客户行为的变化并应用快速发展的新技术,力争在行业竞争格局重塑时争得一席之地。
 
移动互联用户渗透速度远超想象。互联网仅用了十几年就风靡全球,而新兴的移动智能设备渗透速度更快。保险业务作为客户互动低频业务,在移动互联时代必须通过某些手段与客户建立联系,防止被移动互联网“脱媒”而沦为单纯产品供应商,而被迫将金融产品制造的利润过渡给移动互联分销商——这是移动互联带给保险公司的最大挑战。
 
社交网络影响越来越大。BCG全球数据调研显示,26%的客户在社交媒体上推荐了保险公司,而21%的被调查者通过朋友或家人在社交媒体上发布的推荐信息决定购买哪家公司产品。用户对社交媒体的依赖与信任带来很大机遇与挑战。这些社交平台很可能成为客户讨论、对比、筛选、购买保险产品的场所。若能制定良好的社交策略,将带来极大的品牌效应。
 
云计算极大地降低了计算成本。随着计算成本的大幅下降,IT 运营成本可得到极大降低,允许企业将节约的资金转移投入到一些创新和投资上。越来越多的保险公司已经或正在应用云技术,如将HR系统、财务系统等转移到云服务平台中。BCG判断,云计算对于中小保险公司更加有利。因为云技术可以让小保险公司像购买水电气一样购买计算和服务能力,在帮助其降低IT投入成本的同时,获得足以与大保险公司媲美的IT服务和能力。
 
物联网、车联网技术堪称是对保险公司影响最大的一项技术。很多保险公司已纷纷在其产品和服务中应用了相关技术。在意大利和英国,传感器的应用已经比较成功,对汽车险、家财险、寿险都产生了很大改变。比如,通过汽车传感器监控驾驶人驾驶习惯,依据驾驶习惯确定其保费金额,使得驾驶习惯良好的年轻人保费过高的问题得以解决。再如,在寿险和健康险领域应用可穿戴设备,可及时监测到被保险人的生理数据,尽可能早的提示被保险人防范健康风险,降低理赔率。由此可见,物联网技术在保险公司确定定价基准、防范风险等方面可以发挥很大作用。但在物联网领域中,互联网公司也选择进入了智能家居领域,如谷歌收购了Nest,三星买下了SmartThings。互联网公司在物联网领域具有很大竞争优势,使得保险公司变成了整个智能生态系统参与者而非主导者,这给保险公司带来了极大挑战。
 
伴随着上述四大技术的改变,消费者的客户行为已发生深刻改变。在线方式已成为保险销售过程中越来越重要的渠道。一个典型客户购买保险基本包括 5个关键步骤:萌生初步购买念头,到初步研究、报价、产品选择,再到最终购买。客户其实是通过不同渠道逐步明确购买意向的,而非通过单一渠道。根据BCG在全球12个市场进行的调研显示,在购买保险产品的用户中,仅8%的受访者完全不使用在线方式购买产品;而在92%会使用在线渠道购买保险产品的受访者中,88%的使用了两个及以上在线渠道。
 
对比传统的依赖代理人销售保险的方式,全球保险业都在积极思考:怎样将保险销售的过程逐渐数字化、在线化?怎样让原有的代理人接受并充分利用数字化渠道?这是保险公司应对消费者行为变化的主要难题之一,既是机遇、也是挑战。
 
对策:改良与创新业务模式
 
过去十年中,保险公司一直注重通过数字化渠道改善现有业务模式,逐步实现传统保险业务模式向互联网保险模式的演化。
 
首先,随着消费者对数字化方式的接受和依赖程度越来越高,保险公司纷纷开始重新思考客户体验,建立同类最佳的数字化体验将是重大的机会。根据调研,在中国消费者希望保险公司做出的改进点中:第一是个性化产品服务;第二是对隐私的保护;第三是用户界面的简单便捷性。保险公司如果能在消费者期望高的点上做出合适的改进,相信一定能够极大地提升客户体验,进而在客户心中拔得头筹。
 
比如,成立于2008年的youi是一家澳大利亚财产和商业保险公司,它改进客户反馈方式,引入公开实时评价,提升客户满意度。 youi.com网站包含创新 “墙” ,实时张贴客户评价,客户在浏览网站其他页面时,最新评价将出现在屏幕最下方,也可以按流行关键词过滤评价。在目前68079条评价中,用户满意度高达85%,取得了很大成功。
 
另外,一家叫做Oscar的健康险公司,成立于2013年,仅在纽约州提供在线保险平台。该公司将“以客户为中心”发挥到了极致,客户可通过不多于5次的在线点击完成保险购买、理赔等;客户在选择购买保险时,网站可根据客户调整预定义参数,在每一步提供即时定价信息;客户在预约医生就诊时,网站将医生出诊信息、谷歌地图等功能完美结合,让客户快速完成就诊预约并获知详细的就诊地址。正是通过这些贴心的、极简的功能,Oscar为客户提供了堪称“尖叫”的体验,开业几个月的时间就获得了极大的成功。
 
其次,保险公司应用技术来降低运营成本、提升效率,帮助企业创建成本优势,很多国外的保险公司在运用技术降低成本方面已经取得了非常好的成绩。以车险为例,BCG曾进行过推算,信息技术可将综合赔付率降低16-22个百分点,其中费用率可降低10-12个百分点,赔付率降低6-10个百分点。
 
最后,保险公司正在积极挖掘数据价值。保险公司虽然通过常年积累拥有了大量数据,但对客户个人信息等关键数据存在客户担心隐私泄露、不愿分享,及客户信息有误等问题,其需要解决的第一个问题就是数据的缺乏、不够全面和准确。其实,大多数客户愿意通过分享信息换取切实的利益,中国客户更甚。其中,减价、更好的理赔流程是客户最愿意接受的利益换取。
 
Discovery公司是南非最大的健康险公司,也是平安健康险公司的合作伙伴,它在数据获取方面的经验非常值得借鉴。Discovery 的“健行天下”(Vitality)健康促进计划,旨在通过建立科学的健康管理和激励体系,鼓励消费者关注自身健康,并对参与者的健康行为和饮食进行干预,改变其行为。例如,通过线上、线下都可以有效评估一个人的健康状态,公司会根据健康状态的不同给予客户不同的旅游、购物奖励,并影响后续保费的数额。通过这一计划,Discovery收集了大量的客户数据,但客户也通过该计划获得了实际的利益,形成了双赢的局面。
 
除了前面提到的对现有业务模式的改良外,也出现了很多基于互联网的颠覆式的保险业务模式。
 
例如很多保险公司已经围绕长尾产品和服务的提供,建立了新的保险业务参与方式。英国一家保险中介公司Bought By Many通过社交平台吸引具有相同保险需求的人,为这些客户统一协商保险条款、统一报价,客户可根据自身具体需求购买保险,这种做法在为客户节省开销的同时,也为保险公司降低客户流失率。Bought By Many的业务模式是社交互助保险的一种应用,更多针对长尾需求客户。
 
现在出现了另一种更充分应用了社交互助理念的新业务模式——RishHuddle,它让客户组成小组并共担风险,同一小组的客户共享保费资金池,赔付也优先从共享资金池提取,除非资金池赔穿保险公司才会负责后续的赔付,而如果共享资金池年底有结余则会作为激励返还给客户。这种模式充分利用口碑和推荐以降低获客成本,同时因为强大的激励机制,客户会自行选择风险更小的客户纳入小组而剔除高风险的客户,降低了保险公司的整体风险。
 
除了建立新的业务参与方式外,另外一大类颠覆式创新是围绕生态系统构建。在生态圈的构建中,有两种参与模式,一种是自己构建,中国的平安集团采取的就是该种方式;另外一种是与别人合建,德国安联集团采用了该种方式。
 
实践:整合与构建生态系统
 
在BCG与摩根士丹利的联合报告《保险与科技:数字时代的演变及革命》中提到可能影响保险行业的14个关键趋势,并根据其潜在影响和不确定性的程度进行了分类。 
 
其中两个趋势同时具备高影响力与高不确定性,即进军保险业的邻业进入者和将保险整合进更为广泛的生态系统。在其影响下,存在很多不确定性。我们并不能确定新的生态系统对保险公司的影响有多大,邻业进入者会介入哪些保险业务环节,又会有哪些新的保险产品 / 服务被引入?然而,国内外先行者已经走到了前面,德国安联、中国平安都在积极协调或整合新的生态系统,构建新的保险生态圈,或作为保险公司积极参与到生态圈保险中。
 
德国安联集团非常重视数字化,通过数字化的产品交付和服务提供为客户带来独特的体验,打造独特的客户生态系统。安联大举投资发展数字化,启动了一个有关数字化的全球性项目,全球统一指挥,投入大量资金支持。它全面建设各项数字化能力,通过统一客户界面、开发移动客户端、引入社交媒介等手段提升客户体验,推广无纸化和直通式处理提升运营能力。同时积极推动与企业、学校以及创新机构的开放式协作,成立了 “安联数字实验室”。
 
安联积极打造生态系统,建立了统一的全球平台、市场管理和创新机制,广泛建立合作关系并为业务合作伙伴及客户打造极具吸引力的产品套餐。例如,安联与德国电信合作,推进“数字化时代生活”概念,集两家技术所长开发面向企业客户和零售客户的产品:针对零售客户,安联和德国电信协作开发数字化“联网之家”服务,利用传感器技术及智能电话监控客户的家并提供援助服务;为企业客户提供全面的网络安全解决方案及保险产品。
 
中国平安集团致力于打造自己的金融生态圈,从财产险起家,现已成为提供各类金融、理财及其他服务的综合金融集团。
 
平安通过开辟全新业务线吸引客户,然后将客户迁移到传统金融服务领域:如通过陆金所P2P借贷平台为平安的生态系统扩展客户群;再如平安好车在销售二手车的同时还提供保险和金融产品,颠覆了传统销售和分销模式,鼓励客户使用平安其他新业务;平安 2014年春天发布了电子支付平台“壹钱包”,集赚钱、存钱、贷款和放贷四合一,内置连接到平安其他产品如陆金所,并提供短期小额投资和小额贷款;建立万里通客户积分计划,与商业伙伴合作建立更好客户体验,触及普通消费群,并将客户引入平安生态系统。 
 
在互联网海量获客后,通过金融超市和客户迁徙来实现交叉销售。平安的金融超市致力于打造最全产品平台,平安所有产品均可实现一站式购买,平安的保险客户、银行客户、投资客户可通过一个账户获得全方位的综合金融服务。平安强调要实现客户资源在集团三大核心金融服务板块之间的迁徙,通过建立共享技术平台使得客户迁移变得非常容易,提升交叉销售。
 
数字化转型:意识、战略与能力
 
对比全球保险市场,中国保险市场的规模已经名列前茅。根据2014年的保费市场规模统计(见图4),中国的保费市场规模已经达到 1630亿美元,排名第七。但是中国的保险渗透水平远低于发达国家,2013年中国的保费深度仅为3%,保费密度仅为1300元 / 人,而发达国家的保费深度大多介于8%-12%之间,换算为人民币保费密度更是高达15000-30000元/人,中国保险市场仍有很大的挖掘潜力。 
 
对比中国经济发展,以寿险为例,中国寿险行业的总保费收入增速远低于GDP的增速,保险行业发展稍滞后于整体中国经济发展。
 
在落后于其他发达国家和中国经济发展水平的情况下,在信息技术和消费者行为改变的驱动下,越来越多的保险公司正在进行业务的改良和创新,面对可能的挑战和机会,中国的保险公司怎样才能顺应时势、搭上互联网保险的顺风车、并占据一席之地呢?
 
首先,应在意识上认清不足、居安思危、转变观念。在中国,阿里、腾讯等互联网公司正在摩拳擦掌进入金融领域。随着互联网公司的进入,中国消费者的消费习惯和期望都发生很大改变,保险公司必须未雨绸缪,积极布局多渠道整合,打造数字化能力,才能在不远的将来通过数字化优势满足客户需求、打赢获客之战。
 
其次,应该有明确的数字化转型的战略,从数字化定位、数字化路线图、生态系统与合作战略几方面明确本公司的数字化发展战略。这里的数字化定位是保险公司应用和发展数字化希望达到的最高和最终目标,是以客户为中心提升客户体验,还是整合保险价值链的上下游构建生态系统,还是提升专业的数字化能力,不同的保险公司应该会结合自身优劣势有不同的选择。
 
数字化定位确定后,保险公司需要制定其数字化路线图,为了实现战略目标需要逐步实施各项转型措施,这涉及组织架构、岗位绩效、业务流程、企业文化、IT系统、产品创新等多个方面,这个路线图一定是循序渐进而非一蹴而就的。
 
最后才是构建数字化能力,而这一步也是难度最大的。在实施数字化转型时,第一,保险公司需向互联网公司学习,具备创新管理和文化,简单来讲就是要有互联网公司的创新和试错文化,要有失败的勇气,不能从传统的投资回报的角度考虑数字化转型。第二,需进行核心流程的数字化,要能够提供跨渠道的、端到端的业务流程,而不是割裂的流程。第三,保险公司要具有适应双速IT 的能力,即一方面要具备传统的IT能力以满足公司的传统运营的稳定性,另一方面要具备快速应变的数字化创新能力以适应互联网保险的要求;既要保持旧业务的生命力,又要通过新业务补充新鲜的血液。
 
总之,技术的进步、消费者行为的改变正在重塑全球保险业,对保险公司而言机遇与挑战并存。尽管目前,行业整体数字化改良与创新尺度不同,但保险公司毫无退路可言,唯有背水一战。安联、平安等保险巨头已在转型路上先行一步,而Oscar、Bought By Many等小而美的创新也让我们充满想象。站在十字路口的中国保险业,亟待转变观念、厘清战略、构建能力,在互联网保险重塑行业格局之际博得一席之地。
 



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