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谈2016年保险业发展趋势
发布日期:2016-03-05 阅读次数:1070 0 0 0
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加速、分化、调整
 
对于中小保险公司来说,打什么旗、走什么路,一直备受关注。长期以来,行业陷入到“到底是要规模还是要效益”的无谓争论中,这就和问到底是要“庄稼长得快还是长的好”一样,没有任何意义。
 
对于市场主体而言,观察行业参与者的发展路径,特别是那些成功的和失败的,然后根据自己的优势,找到自己的生存之道,才是最为现实的选择,鞋子合不合脚,只有自己才能深刻体会。
 
2015年以来,以安邦、华夏、前海为代表的险资,在资本市场衔枚疾进,或是对上市公司举牌,或是开展海外并购,展开了一系列的辗转腾挪,对此市场上争议颇多,但是我们认为,这恰恰是一种时代趋势,未来还将继续。
 
如果说有最佳模式的话,我认为是这样的一种商业模式:以“风险保障+资产管理+增值服务”为核心,产业运营有效嫁接资本市场,以大金融视野和战略经营保险公司。具体而言,就是要在供给端实现产品的保障和投资属性分离,增加保险后续的附加值服务,在资产端通过专化的资产配置,提升险资的资本运营能力,在运营端有效借助互联网,提升管理和服务效率,改善客户体验,在产业端通过积极的并购和资源整合,实现上下游产业链延伸。
 
大白话就是:保险产品分成保障和投资两大类,如果可能,最好有养老、健康服务;保险资金要提高收益率,该举牌举牌,该买楼买楼;日常运营别那么多人,充分互联网化;有钱了多出去收购,比如养老、健康产业整合啊之类的。简而言之,产品供给学弘康+众安,资本运作学安邦+生命,管理运营学弘康+新华,产业并购学平安+安邦,虽不说尽善尽美,意思就是那么个意思。
 
这个商业模式的关键核心有三点:一是强大的产品设计与创新能力,二是强大的资管运作能力,三是丰富的产业运营能力。如果地心海命,不具备与之匹配的专业能力,可以只取其中一个环节,在当下很多公司不思进取的环境下,已经足够笑傲群雄。
 
这种模式要取得成功,必须有非常专业的人才队伍支持,可惜,现在行业内太多公司充斥了太多所谓的“人才”,他们注定是要被历史淘汰和抛弃的。无法与时俱进,无法接受新事物,悟性差、不上进,顽固僵化、执迷不悟,最终的结果可想而知。
 
2015年如果说是中国保险业资管大时代的元年,那么2016年可以称之为“急剧分化”的一年。有读者问我如何看待2016年,记得当时我好像用了三个词“加速、分化、调整”,这里展开一下。
 
加速。2015险资的疯狂野蛮举牌和万能险的高收益吓坏了很多人,也引发很多质疑,并且被妖魔化。但是,万能险是保险行业的基本产品之一,险资加大股票资产配置才刚刚开始,十三五行业目标完成需要保持较高增速,而且即便不是万能险,也会是分红险、投连险,不可能把所有投资型产品停掉,保险业是除了银行外唯一可以合法低成本聚揽大规模资金并行形成资金池的行业,行业性质决定的,并且从国外经验来看,险资在金融行业中的总资产占比也是最高的。
 
分化。其实保险业内部的分化早就开始了,有些公司越做越大、越做越强、市场影响力倍增,有些公司确是日薄西山、逐渐没落,更糟糕的是一些本来占据优势地位的,却在频繁的战略调整中快速坠落。2016年这种趋势只会加重,那些不关注消费者真正需求,不对产品做实质性改变,不适应大资管时代资本需求,不注重运营和管理效率提升,而只知道靠渠道强势推动、只想搞些噱头创新、只想着资金运用稳健、只想着找当官感觉的公司,危机才刚刚开始。
 
调整。前进的途中或者下坠的过程中,调整都是艰难的,需要壮士断腕的决心和勇气,转型的实质是一个公司在某一特定历史阶段根据公司的资源禀赋、经营水平去匹配时代机遇。转型有一点是明确的,必须回归到产品本身的竞争力上来,而不是靠销售力,说到底金融保险产品的竞争力来自于产品而不是销售,否则只能节节败退。围绕产品本身,从客户的消费需求、消费习惯出发,去变革乃至重构自己的销售组织体系、系统支持体系等所有适应互联网时代的后援基础设施,将以保单为中心的管理转向以客户为中心的管理。产品体系、客户管理、系统平台三大基石这是寿险转型的方向所在。
 
2016年,一半是海水,一般是火焰。
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